关键业绩指标一般指关键绩效指标（目标式量化管理指标）(KPI, Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。
KPI可以是部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。
KPI法符合一个重要的管理原理：“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“80/20”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%工作任务是由20%关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。
通过关键绩效指标法，使企业业绩评价与企业战略目标密切相关，有利于企业战略目标的实现；通过识别价值创造模式把握关键价值驱动因素，能够更有效地实现企业价值增值目标；评价指标数量相对较少，易于理解和使用，实施成本相对较低，有利于推广实施。
随着对公司战略目标的分解，使高层领导清晰地了解对创造公司价值最关键的经营操作情况；
能有效反应关键业绩驱动因素的变化程度，使管理者及时诊断经营中的问题并采取措施；
对关键、重点经营行为的反应，使管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面；
由高层领导决定并被考核者认同，为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础。
KPI是企业战略目标的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不至于出现偏差，有利地保证了公司战略目标的实现。
KPI提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升的。
策略性地指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的战略目标，达到两者和谐，公司与员工共赢的结局。
KPI更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对企业绩效产生关键性的影响，如果没有运用专业化的工具和手段，是很难界定的。
过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核上的争端和异议。
已构建公司战略，企业内部精细分工，具有以绩效为导向的企业文化。KPI绩效考核法适用于企业规模较大，管理制度相对完善，KPI考核指标较容易提取和量化的企业，并且绩效考核方法还应该与企业的管理战略和企业文化相一致。
1、结果类指标是反映企业绩效的价值指标，主要包括投资报酬率、权益净利率、经济增加值、息税前利润、自由现金流量等综合指标；
2、动因类指标是反映企业价值关键驱动因素的指标，主要包括资本性支出、单位生产成本、产量、销量、客户满意度、员工满意度等。
每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但关键业绩指标只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。事实上，关键业绩指标就是将企业的战略目标，结合企业的组织结构，层层分解，细化到每个岗位得到的。企业可依据以下步骤编制关键绩效指标。
绩效指标来源：绩效价值树分解得到的指标、工作中的常规指标、短期重点指标、集体指标、流程中的指标、防范性（扣分）指标等。
关键绩效指标类型：分为定量和定性指标两大类，主要有数量、质量、成本、时限四种指标类型。
选择时应优先考虑有明确计算方法和数据来源、在财务报表中已存在、并且有较大影响力的指标作为关键绩效指标。
敏感性分析法是企业常采用的选择关键业绩的方法。即依据历史数据确定若干个重要的指标，给各个指标增加10%，对引起资产贡献率变化最大的指标即可选定为关键绩效指标。
选定关键绩效指标后，将指标层层分解到各部门或各相关人员，具体工作可以通过访谈或分析历史资料，并不断沟通反馈的方法进行。
进一步确认，确保各部门及岗位对各自的指标负责并根据责任大小承担了相应比例的权重。
在关键绩效指标的编制过程中，通过价值树模型分解指标是编制关键业绩指标中的一个重要环节。价值树模型实际上是在指标之间寻找对应的逻辑关系，在价值树模型图上分别列出公司的战略目标，通过战略重点与目标转换得到对应的关键绩效指标，确定该指标关联的部门，这是进行部门指标分解的参考依据。
不同的组织有不同的发展战略，需要不同的关键业绩指标。每一个部门都有一棵“价值树”，每个成员都是这颗价值树的枝杈。这棵“树”不是岗位责任制的简单翻版，它全面覆盖和展示了公司价值创造的全过程，是业务流程的价值范畴中的数字化映像，层级非常分明。
关键业绩指标是对公司/部门/岗位重点工作行为的反映，而不是对所有工作活动的反应，在关键业绩目标的层层分解过程之中，要识别引起资产贡献率变化最大的指标，发现并确定岗位角色对行为和个人技能的关键要求，而不是“面面俱到”。此外，关键业绩指标的数据收集的难易度不容忽视。
对于不同的组织来说，核心竞争力有所不同。每个组织都需要核心竞争力，也就是创新力。每个组织都需要记录和评价创新绩效的方法。最初，企业不仅要记录自身的创新绩效，还要记录所在领域中所有企业在特定时期内的创新绩效，了解这些创新中哪些成功了，有多少是属于自己的，这一点是所有企业的关键业绩指标中不容忽视的。可能有些企业在发展战略中并未清晰地提出创新力的要求，但是企业在绩效考核中一定要让员工感受到组织对于员工创新力的重视，并给予充分的支持和激励。
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